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互联网公司常见的砸钱推广
时间: 2018-06-01浏览次数:
虎扑的最终目标是成为体育行业的一棵参天大树,尽管过程中这棵大树不断生长着电商、游戏、彩票等新的商业化路径。 这家公司从没遇到过什么生死存亡的危局。大部分创始人在某些

  虎扑的最终目标是成为体育行业的一棵参天大树,尽管过程中这棵大树不断生长着电商、游戏、彩票等新的商业化路径。

  这家公司从没遇到过什么生死存亡的危局。大部分创始人在某些现金流告急的时刻先砍掉了自己的工资,这事儿程杭也干过。互联网公司常见的砸钱推广,在虎扑却不太可能发生。

  崇尚“稳扎稳打”“想清楚了再做”,一方面规避了很多风险,另一方面也有点可惜——很多创业公司正是在看不清前路的时候被助推了一把火,然后开始急速狂奔,当初如果虎扑发力某件事,今天会不会做得更大?

  这种假设不太可能发生,虎扑联合创始人兼虎扑股份副董事长杨冰说,虎扑喜欢小步快跑的背后是一套逆向思维:“想做一件事,需要资源和资金,凭什么得到资源和资金?虎扑面前有两条路,第一条路是我能赚钱,第二条路是我的模式被VC所认可。”

  显然很多互联网公司顺利走上了第二条路,但虎扑在体育大行业孤军奋战了十年,很长一段时间内连自己也不清楚出口在哪儿,只有在第一条路上想办法。行业的发展限制以及自身的性格让虎扑渐渐长成了上面我们所描述的样子——也许小时候不受VC宠爱的创业公司十之八九都是如此。

  现在对于内部孵化的每个项目,虎扑首先要求它们自负盈亏,对“变现”更要反过来想:“先想想能提供什么价值,你的价值本身是不是具有竞争力。”

  篮球公园的起因之一是虎扑在2008年初步有了想往线下引用户的想法,程杭和杨冰一致认为体育最终会落地,因此想在线下找到一些辐射点,并根据这些点建造一些简单的联系。

  更现实的原因是虎扑接到了匹克的一个大单,它是虎扑成立以来最大的一笔广告投放框架,其中的重点是为匹克在全国修建5个总面积过万平方米的篮球公园。

  结果篮球公园成了虎扑跌进的第一个大坑,加上同期发展的电商也被迫烧了点钱,程杭总结那段时间的现金危机,“几乎主宰了虎扑2009年~2010年的所有决策”。

  虎扑其实已经想到了风险,当时也通过外包、合作转嫁了一部分风险。但回头看,这个项目对初创公司来说还是太重了,资金链条过长,虎扑当时的现金流本来就紧张,更加恶化了现金状况。

  至于当时遇到的具体难点,互联网基础设施不完善是第一个原因。其次,当时的线下市场还没有经过团购等行业大战的洗礼,线O意识几乎没有,导致在这方面沟通成本过高。第三,在用户方面,虎扑当时能提供的增值服务是非常有限的,直接导致用户能付的钱也不多,更不要说当时用户对钱格外敏感。程杭还记得当时球场票价从每小时6块钱涨到7块钱时,结果是一个人都不来了。

  “但是这个项目总的来说是没有亏的。”杨冰总结陈词。最终球场资产全盘出售给另一家公司,回收了一点资金。

  2008年同期启动的电商业务一度发展不错。程杭在2010年曾经将虎扑内部孵化的体育装备电商“卡路里商城”单独拆分并获得了融资,但最后卡路里商城还是高开低走。

  杨冰认为做不起来的事都卡在了“竞争力不够”上。虎扑可以为卡路里电商提供人员、经验、技术、产品,甚至启动资金,但这也只能保证卡路里商城比同期竞争对手的开端略好,并不算真的“高开”。

  服务也没有形成真正的竞争力,卡路里电商一直不能提供稳定的服务,这主要缘于足球装备C端卖家提供的产品不稳定。杨冰认为虎扑已经把C2C两端的信任关系处理到了最好,但对C端卖家的货源控制无能为力。同时,外界竞争对手如好乐买等鞋类电商已经开始烧钱,卡路里被迫参战了一段时间,“拿期货、降价、增加客服、用更贵更好的物流公司”,导致这边的现金缺口也越来越大。“每月多至数十万的现金流出,在财报上更是触目惊心。”程杭在一份虎扑内部文件中总结道。

  2011年初完成了一轮人民币融资后,虎扑又启动了一件看起来挺容易变现的事:虎扑世界。“做游戏主要是因为市面上没有好的游戏。”杨冰解释说。解决一个用户需求的同时顺便赚点钱,何乐而不为?

  但这件事一经启动,虎扑马上发现想得太简单了:隔行如隔山,现有的经验和资源做游戏,跨度有点大。虎扑维持了一贯的态度,不做过大投入。但用户还是给足了面子,每次NBA比赛后服务器流量过大,甚至有用户提出要给虎扑捐钱升级服务器。

  对于商业化的判断,虎扑早期和其他互联网公司并无太大区别,要么做用户数,要么赚钱,但最大的问题还是流量变现遇到阻碍。创业公司都爱犯这个毛病:每当跨界到电商、游戏等五花八门的领域时总是自以为能掌控,但很快发现新世界的游戏规则跟自己原先所在的星球完全是两码事,继而发现自己还不够专业,要投入的资源比想象中大得多——原来流量变现没那么简单。

  另一方面它也确实不。


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